В анналах історії технологій мало які компанії залишили такий довгий слід, як International Business Machines Corporation, більш відома як IBM. Від своїх коренів у табуляторах на перфокартах до домінування в мейнфреймах і невдач у революції персональних комп’ютерів, історія IBM — це історія інновацій, амбіцій та адаптації.
Колись синонімом самого слова «комп’ютер» була компанія IBM – піонер у технологіях, який сформував сучасний світ. Однак її падіння наприкінці 20 століття служить повчальною історією про те, як навіть гіганти можуть зазнати невдачі, коли хвилі інновацій змінюються.
Походження IBM далеке від елегантних серверів та систем штучного інтелекту, які ми асоціюємо з нею сьогодні. ДНК компанії сягає кінця 19 століття, коли винахідник Герман Холлерит розробив систему перфокарт для підрахунку даних перепису населення США 1890 року. Це нововведення скоротило час обробки з років до місяців, довівши силу механізованої обробки даних. Компанія Холлеритса з виробництва табуляційних машин, заснована в 1896 році, була однією з чотирьох організацій, об’єднаних у 1911 році фінансистом Чарльзом Ранлеттом Флінтом у компанію Computing-Tabulating-Recording Company (CTR).
Іншими попередниками були Bundy Manufacturing Company (годинники для обліку робочого часу), International Time Recording Company та Computing Scale Company of America (комерційні ваги). Штаб-квартира CTR знаходилася в Ендікотті, штат Нью-Йорк, і спочатку мала близько 1300 співробітників, зосереджуючись на буденних, але необхідних бізнес-інструментах: реєстраторах робочого часу, вагах та м’ясорізках, а також табуляторах Холлеріта.
Перші роки були позначені радше фінансовими маневрами, ніж технологічними досягненнями. Флінт, майстер-консолідатор, який раніше заснував US Rubber та American Chicle, побачив потенціал в автоматизації бізнес-процесів на тлі промислового буму Америки. Однак саме прихід Томаса Дж. Вотсона-старшого у 1914 році поклав початок трансформації CTR. Звільнений з попередньої посади в National Cash Register (NCR) після антимонопольного обвинувального вироку (пізніше скасованого), Вотсон привніс дух продажів, наголошуючи на обслуговуванні клієнтів, лояльності співробітників та агресивному розширенні. Він став президентом у 1915 році, і під його керівництвом доходи зросли з 4,4 мільйона доларів у 1914 році до 13 мільйонів доларів до 1920 року. Вотсон запровадив прогресивні політики, такі як оплачувані відпустки та групове страхування життя, сприяючи культовій корпоративній культурі, втіленій гаслом «ДУМАЙ», яке прикрашало офіси по всьому світу.
У 1924 році, відображаючи свої зростаючі міжнародні амбіції — діяльність охоплювала Європу, Південну Америку, Азію та Австралію — CTR була перейменована на International Business Machines Corporation (IBM). Ця зміна назви була не просто косметичною; вона сигналізувала про бачення Вотсона щодо глобальної імперії, побудованої на обробці інформації. На той час перфокарткові машини IBM були незамінними для переписів населення, нарахування заробітної плати та інвентаризації, контролюючи понад 85% ринку. Для IBM було створено умови для переходу від механічних гаджетів до електронного фронту.
Міжвоєнний період випробував стійкість IBM, але також продемонстрував її здатність до адаптації. Велика депресія сильно вдарила, але Вотсон зухвало підтримував роботу заводів і наймав більше працівників, роблячи ставку на державні контракти. Його ризикована ставка окупилася в 1935 році, коли IBM виграла тендер на обробку записів соціального страхування для 26 мільйонів американців, що вимагало масштабних розширень та інновацій, таких як електричний підбирач перфокарт IBM 077. До 1937 року IBM найняла 10 000 людей і отримала 25 мільйонів доларів доходу.
Друга світова війна прискорила технологічну еволюцію IBM. Watson пообіцяв повну підтримку зусиль союзників, переобладнавши заводи для виробництва боєприпасів, а також постачаючи системи перфокарт для логістики та дешифрування. Машини IBM допомогли Манхеттенському проекту, а в 1944 році компанія співпрацювала з Гарвардським університетом над Mark I, електромеханічним гігантом, який вважається одним з перших програмованих цифрових комп’ютерів. Після війни Всесвітня торгова корпорація IBM (1949) стимулювала глобальне зростання, маючи дочірні компанії в 58 країнах до 1950 року.
1950-ті роки ознаменувалися повним захопленням IBM обчислювальною технікою. За часів Томаса Дж. Вотсона-молодшого, який змінив свого батька на посаді генерального директора в 1956 році, компанія перейшла від табуляторів до електронних комп’ютерів. IBM 701 (1952), її перший комерційний комп’ютер, був розроблений для наукових розрахунків і продано 19 одиниць урядовим та промисловим клієнтам. Інновації з’явилися посипом: IBM 650 (1953), перший серійний комп’ютер, продано понад 2000 одиниць; 305 RAMAC (1956), що представив перший у світі жорсткий диск з 5 МБ пам’яті; та FORTRAN (1957), новаторська мова програмування.
До 1959 року IBM 1401 на основі транзисторів став бестселером, зміцнивши 85% частку ринку обробки даних за компанією IBM. Вкладення Вотсона-молодшого в дослідження та розробки у розмірі 5 мільярдів доларів перетворили IBM на обчислювального титана, який працевлаштовував 100 000 осіб і генерував 1,8 мільярда доларів доходу.
1960-ті роки стали зенітом розвитку IBM, уособленням якого стала System/360, представлена в 1964 році. Цей проект вартістю 5 мільярдів доларів (що еквівалентно 45 мільярдам доларів сьогодні) створив сімейство сумісних мейнфреймів, що дозволило безперешкодне оновлення та портативність програмного забезпечення — революційна концепція, яка розгромила таких конкурентів, як RCA та Honeywell. System/360 забезпечувала роботу місій NASA «Аполлон», включаючи висадку на Місяць у 1969 році, де системи IBM обробляли дані телеметрії. До 1970 року System/370 від IBM поширила це домінування, включивши віртуальну пам’ять та інтегральні схеми.
Вплив IBM виходив за рамки апаратного забезпечення. У 1969 році, зіткнувшись з антимонопольним розслідуванням, компанія відокремила програмне забезпечення від апаратного, започаткувавши незалежну індустрію програмного забезпечення. Серед інновацій були дискета (1971), реляційні бази даних завдяки роботі Едгара Кодда (1970) та штрих-код UPC (1973). У соціальній сфері IBM лідирувала в різноманітності, призначивши свою першу жінку-віцепрезидентом у 1943 році та підтримуючи громадянські права за часів Вотсона-молодшого.
У 1970-х роках IBM пережила епічний 13-річний антимонопольний позов (1969–1982), звинувачений у монополізації мейнфреймів. Хоча його було відхилено, він відволікав керівництво, оскільки мінікомп’ютери від DEC та HP віднімали частку ринку. Тим не менш, до 1980 року доходи IBM досягли 26 мільярдів доларів, а працювало 341 000 співробітників. Вона була піонером у розпізнаванні мовлення, мережах банкоматів та суперкомп’ютерах, отримавши чотири Нобелівські премії з фізики за дослідницькі прориви.
У 1981 році, під керівництвом генерального директора Джона Опеля, IBM зруйнувала свою діяльність, представивши персональний комп’ютер IBM (PC). Зібраний з готових компонентів, включаючи процесор Intel 8088 та MS-DOS від Microsoft, ПК був орієнтований на бізнес, продавши 13 000 одиниць за перші два місяці та понад 500 000 до 1983 року. Він стандартизував галузь, породивши «сумісні з IBM» комп’ютери від Compaq та Dell. До 1985 року IBM стала найціннішою компанією у світі, її вартість становила 72 мільярди доларів.
Однак цей успіх посіяв занепад. Передавши ОС на аутсорсинг Microsoft, а чіпи – Intel, IBM поступилася контролем. Клони знизили ціни, і OS/2 (1987) від IBM, розроблена спільно з Microsoft, провалилася на противагу Windows. Внутрішня бюрократія придушувала гнучкість; компанія пропустила бум мінікомп’ютерів і недооцінила зростання Unix. Продажі мейнфреймів знизилися, оскільки мережі та ПК демократизували обчислювальну техніку.
Початок 1990-х був жорстоким. IBM опублікувала звіт про збитки у розмірі 2,8 мільярда доларів у 1991 році, які зросли до 8,1 мільярда доларів у 1992 році — найбільшого показника в історії корпорацій США — та 8 мільярдів доларів у 1993 році, що загалом склало майже 16 мільярдів доларів збитків. Причини були багатогранними: надмірна залежність від мейнфреймів на тлі скорочення штатів корпорацій; нездатність домінувати на ринку ПК через поширення клонів; та роздута робоча сила в 406 000 осіб, що призвело до масових звільнень. Генеральний директор Джон Акерс планував розділити IBM на автономні підрозділи, але рада директорів звільнила його у 1993 році.
Помилка з ПК мала вирішальне значення. Власна мікроканальна архітектура IBM відчужила партнерів, а напружені відносини з Microsoft зашкодили впровадженню OS/2. Тим часом Apple, Sun Microsystems та Oracle процвітали в нішах, які IBM ігнорувала. До 1993 року ринкова капіталізація IBM різко впала зі 105 мільярдів доларів у 1987 році до 29 мільярдів доларів.
Культурна жорсткість посилила падіння. Патерналістська модель Вотсона з довічним працевлаштуванням та ієрархічним прийняттям рішень виявилася непридатною для швидкоплинного світу технологій. Шрами від антимонопольного законодавства змусили IBM бути обережною, уникаючи агресивних кроків, які могли б призвести до пильної уваги.
У 1993 році на посаду генерального директора IBM прийшов Луїс Герстнер-молодший. Він відмовився від поділу компанії, скоротив витрати (чисельність працівників до 220 000 до 1994 року) та переорієнтувався на послуги та програмне забезпечення. Продаючи товари широкого вжитку, такі як принтери та жорсткі диски (Hitachi у 2002 році), Герстнер перетворив IBM Global Services на гіганта вартістю 35 мільярдів доларів до 2001 року. Прибуток повернувся: 3 мільярди доларів у 1994 році.
Наступники Сем Палмісано (2002–2011) та Джинні Рометті (2012–2020) прискорили цей зсув. IBM продала свій підрозділ ПК компанії Lenovo у 2005 році за 1,75 мільярда доларів, вийшовши з ринку споживчого обладнання. Увага зосередилася на високоприбуткових сферах: придбанні PwC Consulting (2002), SPSS (2009) та Red Hat (2019 за 34 мільярди доларів), щоб домінувати в гібридній хмарі. Watson AI, дебютувавши з перемоги в Jeopardy! у 2011 році, перетворився на корпоративні інструменти, хоча Watson Health був проданий у 2022 році через неефективні результати.
За часів Арвінда Крішни (з 2020 року), IBM у 2021 році виділила інфраструктурні послуги під назвою Kyndryl, оптимізувавши їх для штучного інтелекту та квантових обчислень. Сьогодні, маючи 60 мільярдів доларів доходу та 282 000 співробітників, IBM лідирує за кількістю патентів (понад 150 000 з 1920 року) та інновацій, таких як 2-нм чіпи. Однак, вона вже не є беззаперечним піонером; Amazon, Google та Microsoft домінують у хмарних технологіях та штучному інтелекті.
Арка IBM — від перфокарт до квантових бітів — ілюструє невпинну еволюцію технологій. Її скромний початок, вибуховий розвиток і смиренне падіння — IBM вчить, що інновації вимагають пильності. Хоча вона поступилася споживчими технологіями, її перетворення на лідера в сфері послуг та штучного інтелекту забезпечує актуальність. Як зазначає Крішна, «невгамовне перетворення» IBM триває, нагадуючи нам, що навіть занепалі піонери можуть піднятися заново.
Історія IBM не закінчена; у світі швидких змін її адаптивність залишається її найбільшою перевагою.
© Times of U
. . . .
In the annals of technological history, few companies cast as long a shadow as International Business Machines Corporation, better known as IBM. From its roots in punch-card tabulators to its dominance in mainframe computing and its stumbles in the personal computer revolution, IBM’s story is one of innovation, ambition, and adaptation.
Once synonymous with “computer” itself was IBM – a pioneer in technologies that shaped the modern world. Yet, its fall from grace in the late 20th century serves as a cautionary tale of how even giants can falter when the tides of innovation shift.
IBM’s origins are far removed from the sleek servers and AI systems we associate with it today. The company’s DNA traces back to the late 19th century, when inventor Herman Hollerith developed a punched-card system for tabulating the 1890 U.S. Census. This innovation slashed processing time from years to months, proving the power of mechanized data handling. Hollerith’s Tabulating Machine Company, founded in 1896, was one of four entities merged in 1911 by financier Charles Ranlett Flint into the Computing-Tabulating-Recording Company (CTR).
The other predecessors included the Bundy Manufacturing Company (time clocks), the International Time Recording Company, and the Computing Scale Company of America (commercial scales). Headquartered in Endicott, New York, CTR started with about 1,300 employees and focused on mundane but essential business tools: time recorders, scales, and meat slicers, alongside Hollerith’s tabulators.
The early years were marked by financial maneuvering rather than tech wizardry. Flint, a master consolidator who had previously formed U.S. Rubber and American Chicle, saw potential in automating business processes amid America’s industrial boom. However, it was the arrival of Thomas J. Watson Sr. in 1914 that ignited CTR’s transformation. Fired from his previous role at National Cash Register (NCR) after an antitrust conviction (later overturned), Watson brought a sales-driven ethos, emphasizing customer service, employee loyalty, and aggressive expansion. He became president in 1915, and under his leadership, revenues soared from $4.4 million in 1914 to $13 million by 1920. Watson introduced progressive policies, like paid vacations and group life insurance, fostering a cult-like corporate culture epitomized by the slogan “THINK,” which adorned offices worldwide.
In 1924, reflecting its growing international ambitions—operations spanned Europe, South America, Asia, and Australia—CTR rebranded as International Business Machines Corporation (IBM). This name change was more than cosmetic; it signaled Watson’s vision of a global empire built on information processing. By then, IBM’s punched-card machines were indispensable for censuses, payrolls, and inventories, controlling over 85% of the market. The stage was set for IBM to pivot from mechanical gadgets to the electronic frontier.
The interwar period tested IBM’s resilience but also showcased its adaptability. The Great Depression hit hard, but Watson defiantly kept factories running and hired more workers, betting on government contracts. His gamble paid off in 1935 when IBM won the bid to process Social Security records for 26 million Americans, requiring massive expansions and innovations like the IBM 077 Electric Punched Card Collator. By 1937, IBM employed 10,000 people and generated $25 million in revenue.
World War II accelerated IBM’s tech evolution. Watson pledged full support to the Allied effort, converting plants to produce munitions while supplying punched-card systems for logistics and code-breaking. IBM’s machines aided the Manhattan Project, and in 1944, the company collaborated with Harvard University on the Mark I, an electromechanical behemoth considered one of the first programmable digital computers. Post-war, IBM’s World Trade Corporation (1949) fueled global growth, with subsidiaries in 58 countries by 1950.
The 1950s marked IBM’s full embrace of computing. Under Thomas J. Watson Jr., who succeeded his father as CEO in 1956, the company shifted from tabulators to electronic computers. The IBM 701 (1952), its first commercial computer, was designed for scientific calculations and sold 19 units to government and industry clients. Innovations poured out: the IBM 650 (1953), the first mass-produced computer with over 2,000 units sold; the 305 RAMAC (1956), introducing the world’s first hard disk drive with 5 MB of storage; and FORTRAN (1957), a pioneering programming language.
By 1959, the transistor-based IBM 1401 became a bestseller, solidifying IBM’s 85% market share in data processing. Watson Jr.’s $5 billion bet on R&D transformed IBM into a computing titan, employing 100,000 people and generating $1.8 billion in revenue.
The 1960s were IBM’s zenith, epitomized by the System/360, unveiled in 1964. This $5 billion project (equivalent to $45 billion today) created a family of compatible mainframes, allowing seamless upgrades and software portability—a revolutionary concept that crushed competitors like RCA and Honeywell. The System/360 powered NASA’s Apollo missions, including the 1969 Moon landing, where IBM systems processed telemetry data. By 1970, IBM’s System/370 extended this dominance, incorporating virtual memory and integrated circuits.
IBM’s influence extended beyond hardware. In 1969, facing antitrust scrutiny, it unbundled software from hardware, birthing the independent software industry. Innovations included the floppy disk (1971), relational databases via Edgar Codd’s work (1970), and the UPC barcode (1973). Socially, IBM led in diversity, appointing its first female vice president in 1943 and supporting civil rights under Watson Jr.
The 1970s saw IBM weather an epic 13-year antitrust lawsuit (1969–1982), accused of monopolizing mainframes. Though dismissed, it distracted management as minicomputers from DEC and HP nibbled at market share. Still, IBM’s revenues hit $26 billion by 1980, with 341,000 employees. It pioneered speech recognition, ATM networks, and supercomputing, earning four Nobel Prizes in physics for research breakthroughs.
In 1981, under CEO John Opel, IBM disrupted itself with the IBM Personal Computer (PC). Assembled from off-the-shelf parts—including Intel’s 8088 processor and Microsoft’s MS-DOS—the PC targeted businesses, selling 13,000 units in its first two months and over 500,000 by 1983. It standardized the industry, spawning “IBM compatibles” from Compaq and Dell. By 1985, IBM was the world’s most valuable company, worth $72 billion.
However, this success sowed decline. By outsourcing the OS to Microsoft and chips to Intel, IBM ceded control. Clones undercut prices, and IBM’s OS/2 (1987), co-developed with Microsoft, flopped against Windows. Internal bureaucracy stifled agility; the company missed the minicomputer boom and underestimated Unix’s rise. Mainframe sales slowed as networks and PCs democratized computing.
The early 1990s were brutal. IBM posted a $2.8 billion loss in 1991, escalating to $8.1 billion in 1992—the largest in U.S. corporate history—and $8 billion in 1993, totaling nearly $16 billion in red ink. Reasons were multifaceted: overreliance on mainframes amid corporate downsizing; failure to dominate PCs as clones proliferated; and a bloated workforce of 406,000, leading to massive layoffs. CEO John Akers planned to splinter IBM into autonomous units, but the board ousted him in 1993.
The PC misstep was pivotal. IBM’s proprietary Micro Channel Architecture alienated partners, and strained Microsoft relations hurt OS/2 adoption. Meanwhile, Apple, Sun Microsystems, and Oracle thrived in niches IBM ignored. By 1993, IBM’s market cap had plummeted from $105 billion in 1987 to $29 billion.
Cultural rigidity exacerbated the fall. Watson’s paternalistic model, with lifetime employment and hierarchical decision-making, proved ill-suited for the fast-paced tech world. Antitrust scars made IBM cautious, avoiding aggressive moves that might invite scrutiny.
Enter Louis Gerstner Jr., IBM’s first outsider CEO in 1993. He scrapped the breakup, slashed costs (workforce to 220,000 by 1994), and pivoted to services and software. Selling commodity businesses like printers and hard drives (to Hitachi in 2002), Gerstner built IBM Global Services into a $35 billion juggernaut by 2001. Profits returned: $3 billion in 1994.
Successors Sam Palmisano (2002–2011) and Ginni Rometty (2012–2020) accelerated this shift. IBM sold its PC division to Lenovo in 2005 for $1.75 billion, exiting consumer hardware. Focus turned to high-margin areas: acquiring PwC Consulting (2002), SPSS (2009), and Red Hat (2019 for $34 billion) to dominate hybrid cloud. Watson AI, debuting with a 2011 Jeopardy! victory, evolved into enterprise tools, though Watson Health was sold in 2022 amid underperformance.
Under Arvind Krishna (since 2020), IBM spun off infrastructure services as Kyndryl in 2021, streamlining for AI and quantum computing. Today, with $60 billion in revenue and 282,000 employees, IBM leads in patents (over 150,000 since 1920) and innovations like 2nm chips. Yet, it’s no longer the unchallenged pioneer; Amazon, Google and Microsoft dominate cloud and AI.
IBM’s arc—from punch cards to quantum bits—illustrates technology’s relentless evolution. Its start humble, development explosive, and fall humbling, IBM teaches that innovation demands vigilance. While it ceded consumer tech, its reinvention into a services and AI leader ensures relevance. As Krishna notes, IBM’s “restless reinvention” endures, reminding us that even fallen pioneers can rise anew.
IBM’s story isn’t over; in a world of rapid change, its adaptability remains its greatest asset.
© Times of U